如何选对合伙人？

►高维君说：

创业本就是一个运气与勇气并存的冒险过程，事情往往不会那么顺利，也不会在一开始就能够组成一个完美的团队，所以需要在企业发展过程中，保持合伙人团队的开放性，拥抱变化并且可以吸纳更多优秀的人才加人核心团队。

(资料图片仅供参考)

来源| 《动态股权--中国合伙人分钱分权的新技术》

高维学堂常驻导师| 罗毅、张杰

编辑| 高维君

01

成为合伙人的四个条件

创业就像一个接力赛，每个阶段都需要有新的选手出场，新人的到来就像一股新鲜的血液，会带来更快的速度和更强的动力。如果永远是最老的一批合伙人在不断奔跑，这个接力赛的结果想也不用想，输定了。

所以，公司一定要随时敞开欢迎新人才的大门，并且在新人中找到接力赛的下一棒，为这场持久战带来新的力量。

那么，创始人应该如何慧眼识人，从茫茫人海中找到下一个让蛋糕变大的合伙人呢？

注意，我们不是在教你怎么引入优秀的员工，而是在讨论寻找新的合伙人。

千万不能混淆员工和合伙人这两个概念。有了这个前提，我们再来往下看。

我们来讨论一下，什么样的人值得被引入成为合伙人？

1）与团队价值观一致的人

我们认为，一群人聚在一起合伙做件大事，一定是需要一观合拍、步调一致才行。所以，引入的新合伙人，与团队价值观一致是最基本的要求。

什么叫与团队价值观一致呢？实际上就是说，能从这个合伙人身上看到这个团队的“气质”：有的团队整体“气质”是年轻、创新、锐意进取的，而有的团队则是沉稳、踏实、步步为营的。

▲高维学堂常驻导师 罗毅

举个例子，我们有个客户，创始人很希望能够将一位在公司外部持续提供资源的朋友吸纳为合伙人，但在我们进行访谈的过程中发现，这位潜在合伙人对公司的发展方向持一种怀疑态度。他在我们谈到任何他不太熟悉的词汇时，比方说“动态股权”，会有一种警惕感，反复说希望做简单一点，不想过多了解他不熟悉的领域。

而当我们提出合伙人需要动态考核，以考核的结果来确定获得的股权份额时，他表示不喜欢考核，最好一开始就把股权份额分清楚。同时，对于公司的发展规划，他希望把目前的领域继续做好就行，而不是冒险开拓。

但事实上，这个团队原有的几位合伙人，尤其是团队领导者，却喜欢接受新的挑战，对动态股权非常感兴趣，做足了研究才找到我们，未来也希望公司能继续开疆拓土，向全国发展。

显然，双方的“气质”是不同的，一个喜欢冒险，一个喜欢安稳；一个想要考核激励，一个要求直接划分。正所谓“志不同道不合，不相为谋”，于是，在经过多次访谈和协商后，最终公司还是放弃将其纳为合伙人，仅仅将他作为一个外部资源的提供者来对待。

2）彼此信任的人

合伙人之间通常存在着各种“私人”关系，可能是从小“穿一条裤子”长大的铁哥们，可能是彼此欣赏的老同学，也可能是知根知底的亲戚……但无论是哪种私人关系和感情，他们的合作都必须要有强大的信任关系做基础。

信任，是合伙人之间最强的纽带。

▲高维学堂常驻导师 张杰

很多时候，合伙人之间产生意见分歧，并非好坏之争，而只是对于发展方向有不同的看法。如果彼此之间有很强的信任关系，那么即便在某个问题上有争议，最终也可以达成共识；哪怕部分合伙人在对公司最终的决策不完全认同，至少他们也会基于信任，愿意共同努力去试一试。

相反，假如合伙人之间缺乏信任，就很容易在做决策时因为各种分歧而陷入僵局，使得公司的发展停滞不前。你说东，他偏要向西，哪怕最终因为实际控制人牢牢把握了控制权，使得决策能够顺利通过，但其他合伙人心里也会抱有怀疑、抵触的态度，可能因此工作不积极，甚至有想散伙的想法。

我们接触过的许多股东纠纷案件的双方当事人，有血缘关系的不在少数。在合伙人层面，纯粹的信任关系比血缘关系更靠谱。所以，当你要吸收一个新合伙人时，你们彼此不妨敞开心扉，面对面沟通，问问自己，是否真正地相信他？即使偶有分歧，也能坚定不移地为了一个共同的愿景而携手走下去吗？

3）能够长期全职投入创业的人

除了三观合拍，彼此信任，合伙人还要能长期全职投入创业事业。

创业合伙人，绝不仅是一种身份的象征，要真正为了创业而贡献自己的各方面价值。

只出资不做事的，哪怕给的钱再多，那也不能叫创业合伙人，最多只能叫投资人。

还有的人，德高望重，放在那里就是个活招牌，比如很多公司都会聘请本领域的顶尖专家来做总顾问，但实际上他也只是偶尔参与重要会议及出席宣传活动，这种也不能叫创业合伙人，称之为代言人更为合适。

真正的创业合伙人，一定是能够长期且全职投入创业的那种人。所谓长期，一般来说，持续3~6年不间断与团队一起奋斗，才可以称为长期；而全职，则是指能够全身心地投入创业，如果一个人本身有自己的本职工作，而且事业很多，无法全职投入创业，则不建议纳为创业合伙人。

▲《动态股权设计》课堂现场

4）能够为公司持续创造价值的人

创业合伙人一定要具备与公司所需相匹配的价值：比如技术、资源等，并且这种价值是公司长期需要的，而非公司某个阶段的短暂需求。

我们有个客户是科技公司，他们希望激励的两个人员，一个是技术总监，不仅在技术上能够深度参与公司项目，指导其他成员，还在管理方面起着很大的作用；而另一位则是一个特殊项目的负责人，这个特殊项目一旦完成，则公司可大大降低产品的生产成本。

可以说，这两个人对公司的作用都非常大但经过我们访谈了解后，我们建议仅将技术总监纳入创业合伙人，通过动态股权不断地去激励他；而对于第二位项目负责人，则通过分红的形式来激励，并在项目完成的时候直接给予一笔高额现金奖励。为什么呢?

原因就在于，如果将第二位项目负责人纳入创业合伙人，一旦该项目完成，他就不会在公司继续发挥作用了，或者说就无法发挥巨大的作用了。他的价值只是阶段性的价值，并不能持续、长期为公司创造价值。

创业合伙人的价值一定要和公司的各个发展阶段紧密结合，如果只在某个阶段能发挥很大的作用，那么可以采取其他方式去激励他，比如高薪、特殊津贴、分红等。

不是所有有用的人都可以叫“创业合伙人”，不可滥用动态股权分配机制，将所有有价值的人才都视为可以共同创业的合伙人。

▲《动态股权设计》课堂现场

02

栽得梧桐树，引来金凤凰

讲了如何选择新合伙人，我们再来讲一讲，遇到合拍的合伙人后，如何“栽得梧桐树，引来金凤凰”。

第一步，敞开心扉进行会谈，明确双方需求。

一定要先与需要引入的新合伙人有一次正式的会谈，大家开诚布公地聊聊自己创业的想法、愿景，互相了解双方的需求，并且要向新合伙人介绍动态股权分配机制以及目前公司实施的情况，了解新合伙人对公司原有动态股权分配方案的认识，以及对贡献点、贡献值、里程碑、阶段性目标和预分配股权的设置意见和建议。

第二步，确定新的贡献点、贡献值。

在深入沟通的基础上互相磨合，按照公司和新合伙人的意见，对新合伙人设置相应的新的贡献点、贡献值。

第三步，签署相关协议。

在确定好新合伙人的贡献值、贡献点之后，这些都要落实到纸面上。

新合伙人需要签订一系列的协议，如《参与动态股权分配计划协议》《风险提示确认函》《股权管理办法》《合伙人承诺书》《保密和竞业限制协议》《婚内财产协议书》等。

▲《动态股权设计》课堂现场

创始人在选择合伙人之后，都希望在一段时间内保持团队相对的稳定，这是一个团队形成团队文化的根基。

但创业本就是一个运气与勇气并存的冒险过程，事情往往不会那么顺利，也不会在一开始就能够组成一个完美的团队，所以需要在企业发展过程中，保持合伙人团队的开放性，拥抱变化并且可以吸纳更多优秀的人才加人核心团队。

这就需要在最初进行股权架构设计的时候，特别注意留出一部分给未来的合伙人。因为在企业发展的不同阶段，企业的价值是不一样的，吸引人才的砝码也是不一样的。所以在初始团队搭建的时候就要跟所有的合伙人协商好，留出部分股权给未来合伙人，避免未来“蛋糕”做大后在引入新合伙人的问题上出现分歧。

在无法确定公司日后发展过程中是否会有新的合伙人加入时，或者无法确定日后是否会推行动态股权时，可以通过预留股权池的方法来作储备，这在前期方案中也需要写清楚。

新合伙人的加入，在创业公司发展的过程中非常常见，而预留股权池会让新合伙人的加入更顺利、更简便，并能减少这一过程中发生的纠纷，对创始团队、原有股东以及创业公司来说，都是一件好事。 ■ 喜欢就奖励一个“”吧，我知道你在看哟~

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